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今年南京土地第一拍后天舉錘 麒麟地塊引關注

  為了從一個傳統的“管理者”轉變為一名成功的“領導”,我們最需要做的不是完成既定任務、不是設計好團隊的組織結構,也不是熟練地發號施令,而是為所有員工營造一種充滿激情和創新的環境。領導力不是一種方法或技能,而是一種獨特的藝術。

  作為一名管理者,我曾先后在蘋果、SGI、微軟和Google四家富有激情和創造力的IT企業任職。在從事企業領導工作時,我很少用那種自上而下的方式,為我所領導的每一名員工安排工作。
  反之,我更習慣于將自己與員工放在一個平等的位置上,把自己視作激勵者、協調人或溝通的橋梁,而非傳統意義上的領導者、督促者或命令中心。我認為,今天的經理人仍然需要具備彼得?德魯克所說的那些有關決策、組織、評價、獎罰等任務的基本技能,但當前的市場競爭對經理人提出了更高、更全面的要求。
  為了從一個傳統的“管理者”轉變為一名成功的“領導”,我們最需要做的不是完成既定任務、不是設計好團隊的組織結構,也不是熟練地發號施令,而是為所有員工營造一種充滿激情和創新的環境。領導力不是一種方法或技能,而是一種獨特的藝術。


愿景遠比管控重要

  在吉姆?柯林斯著名的《基業長青》一書中,作者指出,那些真正能成功的百年企業都有一個共同點:有令人振奮并可以幫助員工做重要決定的“愿景”。
  愿景就是公司對自身長遠發展和終極目標的規劃和描述。缺乏理想與愿景指引的企業團隊很容易會經不住風險和挑戰,他們對自己所從事的事業不可能擁有堅定的、持久的信心,也不可能在復雜的情況下,從大局、長遠出發,果斷決策,從容應對。
  優秀的領導者會與員工分享企業的愿景,如果可能,還會讓員工參與愿景的規劃。如果能讓員工充分理解領導者對企業長期發展方向的思路,讓與自己一同工作的所有人擁有相同的努力目標,那么,這家企業就會擁有無窮的原動力。
  我在蘋果公司工作的時候,曾向公司領導建議,從不同部門調集多媒體及相關技術的精英,組成一個新的團隊,研發一系列極有潛力的多媒體產品。當時,公司的資深副總裁批準了我的請求,并要求我的主管副總裁幫助我抽調人員,組建這個團隊。
  但主管副總裁擔心新產品的風險較大,他一方面要求相關人員必須親自表達意愿才可以加入我的新團隊,另一方面又告誡大家我要研發的新產品有不小的風險,希望大家慎重選擇。依照他的意思,我們只要做一個問卷調查,看看60多位技術人員中有多少人甘冒風險就可以了。而當時在公司年年裁員的壓力下,如果采用他的方法,這個新團隊的計劃就可能無法實現了。
  在這樣的情形下,我決定利用愿景來激勵這些工程師與科學家。我找來這60多位技術人員開會。在會上,我描述了未來互聯網與多媒體相結合后,相關新技術和新應用的巨大發展空間。與他們分享了我關于新產品的規劃和設計,以及我為新的產品部門制定的愿景。然后,我鼓勵他們分成小組,討論這個愿景的可行性,以及自己的潛力將會如何因這樣的愿景而得到更充分的發揮。
  后來我們的成功表明,制定并與員工分享美好的愿景,可以充分激發員工的參與感和積極性,可以讓整個團隊保持激昂的斗志和堅定的方向,是領導藝術的重要組成部分。


理念遠比指標重要

  成功的企業總是能堅持自己的核心價值觀。例如,Google公司的核心價值觀之一是“永不滿足,力求最佳”。Google 創始人之一拉里?佩奇指出:“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意,切返用戶之需!
  同時,公司整體的信念或價值觀也必須在員工身上體現出來。畢竟,任何一家企業都是由該企業的所有員工組成和推動的。
  原通用電氣公司董事長杰克?韋爾奇在論述員工評價標準的時候指出,對員工績效的考查必須與對其價值觀的考查結合起來,并著重看該員工的價值觀與公司的價值觀是否吻合。這其中一共有四種可能:
  績效達標,價值觀與公司吻合----很簡單,公司將毫不猶豫地為他提供獎勵和晉升的機會。
  績效沒達標,價值觀與公司不吻合----也很簡單,馬上請他走人。
  績效沒達標,但與公司的價值觀吻合----再給他一個機會,考慮為他重新分配工作。
  績效達標,但價值觀與公司不吻合----這是那種足以殺死一家公司的人。事實證明,很多公司就是因為雇用了這些工作能力出色但品格很差,或個人信念與公司背道而馳的人,才走向崩潰的。因此,無論是公司還是個人,堅定的信念、正確的價值觀在任何時候都是不可或缺的。


人才比戰略更重要

  企業管理者應當把“以人為本”視作自己最重要的使命之一,不遺余力地發掘、發現人才,將適合企業特點的優秀人才吸引到自己身邊。通常,一名經理人如果不能將10%至50%的工作時間投入到招聘人才的工作中,那么,他就無法讓自己的團隊獲得持久的動力,他就不是一名合格的經理人。
  好的管理者重視員工的成長,給予人才最大的發展空間,為人才提供足夠的培訓和學習機會。我開始創立微軟中國研究院和Google中國工程研究院時,雇用的人才中有很大一部分都是剛剛走出校門的畢業生。這些畢業生都非常聰明,擁有很好的發展潛力,都是來自中國各名校的頂尖人才。但是,他們普遍缺乏工作經驗。于是,我對他們采取的是“指導培養”的原則。
  在微軟中國研究院時,每一位新員工加入后都會經歷3個月的培訓,我使用自己親自為他們設計的課程,一節課接一節課地為他們講解各種相關的知識、經驗。而在Google中國工程研究院,培訓的時間更長,包括各種課程、到總部3個月的培訓,公司甚至還愿意出學費讓員工到斯坦福大學讀碩士。當然,公司安排的培訓并不是純粹的課程學習,同時也要求員工很快投入到具體的項目工作中。
  在員工剛加入的初期,優秀的領導者會盡量分配給新員工一些不是特別緊急的項目,并允許他們在項目中犯錯誤、積累經驗。經過這種實踐與學習緊密結合的培訓,幾乎每一位新員工都得到了長足進步,很快就適應了實際工作的需要。


更新時間:2012-12-06  【打印此頁】  【關閉

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